Recrutement : « Chef, le candidat ne rentre pas dans la grille des salaires, que fait-on ?…. »

Ah ! la grille de salaires, c’est une grande histoire…. Outil bien connu des Ressources Humaines, elle agit comme un totem, un phare, un cap... à ne pas dépasser. On en comprend bien l’utilité, pour un pilotage budgétaire et garantir une cohérence entre les différents salariés d’une même typologie de fonction dans une même entreprise. La méthode apparaît louable dans sa finalité de bon gestionnaire pour atténuer le risque de déstabilisation de l’équilibre interne des salaires et de limiter les demandes d’autres collaborateurs.

Mais à cette logique matricielle vient se heurter la réalité du marché dans une phase de recrutement. En effet, faire appel à des compétences extérieures, surtout par Approche Directe, génère de fait une inflation salariale de la part du candidat, comprise entre 10 et 20%, voire plus, selon les cas.

Si le candidat potentiel est parfaitement dans la cible du besoin mais que sa demande est en dehors de « la grille », dans une très grande majorité des cas le candidat est perdu pour le client.

Plusieurs questions : la grille est-elle en adéquation avec la réalité du marché ? Comment la grille est-elle élaborée et actualisée ? Comment faire avec les profils pénuriques ?? Quel est le degré de latitude possible ? La grille tient-elle compte des contraintes du poste (localisation, incertitudes économiques de l’entreprise, déplacements, disponibilités, pratique des plusieurs langues, niveau de responsabilités, expertise,  …)

Une compétence spécifique à un poste clé a un prix que l’entreprise doit pouvoir regarder objectivement. Dans beaucoup de cas un écart sur un salaire annuel peut largement se justifier et être la contrepartie d’un apport économique mesurable du candidat en poste (ex : progression du CA, développement de nouveaux produits, mise à disposition d’un réseau personnel pour accéder à de nouveaux marchés, acquisition d’un savoir-faire technologique,…).

Si l’entreprise propose un salaire en dessous du marché, dans un lieu géographique peu attirant, avec des exigences en termes de compétences et sur un marché à forte concurrence où les candidats sont rares…. la grille n’a strictement aucune utilité et devient au contraire un handicap majeur.

Pour les profils « pénuriques », moins l’entreprise est ouverte sur les critères de la recherche (formation, âge, expérience, salaire, …) plus le processus de recrutement sera compliqué et long.

Le sentiment d’avoir fait une « bonne affaire » lors d’un recrutement ne garantit surtout pas la pérennité du candidat, lequel n’aura de cesse de retrouver sa juste valeur au regard du marché. S’il est sollicité par l’extérieur, il regardera de près une nouvelle offre. En conclusion, cette stratégie ouvre immédiatement une zone d’incertitude.

• Le sujet de la rémunération doit être abordé rapidement. Il ne sert à rien d’attendre. Autant savoir tout de suite si un terrain d’entente est envisageable ou non.
• Etablir éventuellement un planning de réévaluation (par exemple sur 2 ans)
• Etre clair avec le candidat (on ne peut pas faire mieux pour le moment !), mais il faut donner une perspective
• Mettre en avant l’intérêt des missions et les projets
• Evoquer les éléments variables possibles (primes personnelles sur objectifs précis et mesurables, bonus entreprise, plan d’épargne retraite, intéressement, participation, …), voiture, prise en charge du déménagement, ..

• Vérifier la validité de la « grille » de salaires
• Faire une étude de marché avant de lancer le recrutement (benchmark sur les fonctions similaires)
• Etre capable d’ouvrir les critères de la recherche pour créer des alternatives
• Echanger avec son conseil pour bien mesurer la réalité des difficultés. Le conseil n’est que le reflet du marché cible, il ne fabrique pas les candidats !
• Revoir le positionnement du poste dans l’organisation. Il y a plus de latitude pour positionner un salaire sur une fonction que n’existe pas, ce qui n’est pas le cas dans le cadre d’un remplacement où on se réfère à un existant
• Mesurer l’apport stratégique et opérationnel du candidat potentiel (l’entreprise peut gagner du temps sur un projet compliqué, il peut y avoir un retour sur investissement, …)

 Et faites preuve de souplesse !